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成熟经销商基础管理定律

 时间:2015-10-04 10:47:33编辑:来源:促销商品网
一个区域市场经销商的地位是不一样的。我们将那些拥有全国化领袖品牌经销权,在自己区域市场已成为同行中前三名,且其核心职能发育较为完善的经销商称之为“成熟”的经销商。

在薪酬结构上,除了工资奖金外,还要有各种福利。一家经销商老板是一个年轻的大学生毕业生,起步较晚,但是很多优秀的人才都愿意跟他干,而且很少出现跳槽现象。他的员工的工资和同行相比并不高,那为什么没有出现高离职率呢?原来他率先给所有的员工缴纳了“三金”和保险,结婚有婚假,生孩子有产假,全部按劳动法执行。他的员工说,在这干有保障,和政府单位没二样。

岗位薪酬的幅度差别大小应该适合企业现状。各个职务阶梯与薪酬阶梯的设计,要匹配营销人员的心理需求和工作难度,同时平衡不同区域的同一岗位。如果发育不平衡的多区域市场的同一岗位薪酬(基本)收入差距过大,会由于制度设计不合理造成组织内部的不公正,而带来人才流失或积极性受挫等结果。薪酬的幅度和级别应该控制在较为合理的范围内。某经销商为了鼓励员工开发市场,就拉开了销售人员的收入级差,极大地调动了员工挑战更高目标的积极性。另一位经销商经销一些成熟的老品牌,由于各区域市场发育不一样,将市场分成了三类,不同类别的市场营销人员基薪不一样,弱势市场稍高,强势市场稍低,平衡了这些市场人员收入,对稳定团队起到很到的作用。

定律6.以企业可持续发展为导向,确立绩效考核

某经销商在实行绩效考核时,每每出现“全军覆没”的状况(即全体员工考核后都被扣钱),这就是典型的为考核而考核。该经销商当前的主要目标是推广新品牌,老品牌销售非常稳定和成熟。而现在的考核标的依然是整个人员的目标达成额,新老产品混合,每个人都是按照目标达成率来计算。新品推广的好坏与收入并没有清晰地因果关系:为了完成目标,老产品一压货就完成了任务,而新产品并没有销售。更为严重的是,该公司的绩效考核工资比重非常高,而基本工资很低,造成了很多业务人员的压力非常大,在没有把握完成目标时,便选择了放弃,市场工作因而很不稳定和连续。

上述案例中行的绩效考核犯了典型的形式主义,没有任何积极地导向作用。绩效考核的目的是为了让企业的经营目标更有保障,引导确立企业的价值导向,塑造团队,而不是单项地去克扣员工的工资。

在绩效考核上,要充分保障企业的战略方向和企业价值导向。如上文中的将“二次创业”挂在嘴边的老板,就要将“二次创业“具化为某些具体工作,制定出分阶段的子目标,如可以简单地这样描述目标,将新代理的某品牌推广成为本区域的前三名,就真正实现二次创业成功。通过加大对新品牌的专项激励(或完不成基本目标就要处罚),对销售老品牌(产品)只给予象征的基本工资。从而确保二次创业的成功。否则,二次创业就成了一句空话。而二次创业的本质是要打造出一个能够适应竞争发展的营销团队,寻找到更为合适的营销模式。这个团队的打造很重要的一点就是要重视绩效考核。绩效考核鼓励或规避的方向,就是团队的价值导向。某成熟经销商的白酒类业务每年销售约3个亿,其内部按照品牌销售额划分,设立若干个以销量大小划分的品牌事业部,以销量为基础进行目标考核,结果造成了销量大的品牌越销越大,销量小的品牌无人重视。不同阶段的品牌的考核标的不一样。成熟的品牌要考核同比或环比的增量,不成熟的品牌要增加定性指标考核权重(如开发首付款在50万以上的分销商3个,某区域开发酒店10家等),老品牌要增加考核新开发客户的数量等,从而提高了考核的针对性,员工的工作方向更加明确。经过对考核标的进行调整,各品牌都得到了发展。

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