成熟经销商基础管理定律

该盐业公司资金优势明显、独有政府资源、全省的盐业系统等都支撑并保障他比别的同行更有优势。该经销商结合自身优势的发展规划思路清晰，目标明确可行。不难看出发展战略对自身发展的战略指引作用的重要性。

战略这个词乍听很吓人，似乎遥不可及。很多时候却是大道至简。战略其实就是回归到事情的原点来思考发展的方向和目标实现路径。经销商确实容易在战略上发生偏差，企业经营中一些很小问题处理差别往往都深深烙着战略方向的印迹。在执行上往往想的是一个方向，干起来却是另一回事，造成事实上的南辕北辙。迈克尔?波特说，战略就是基于竞争，寻找到有利于自己竞争地位的定位。每一个成熟的经销商都应该清晰地寻找到自己的定位，否则绝不会有更大的发展。如过某成熟经销商的业绩出现了明显的下滑，几乎可以断定，一定是战略层面出现了问题，否则增长只是快和慢的区别，而不是增长或下滑的区别。某休闲食品经销商，2003年定位为本区域最专业休闲食品经销商，3年后，已经成为本区域的老大。这是因为在他经销的区域没有更专业的同行，而他手里囊括了国内果冻、薯片的一流品牌，其最强势的网络就是商超和流通渠道，它最有资源成为本区域的老大。某倒货型白酒经销商，从2000年开始全国卖货，什么好卖他卖什么，没有根据地市场，没有品牌，到2006年的时候，被迫进行转型从零开始做品牌，这就是没有战略的后果。很多经销商在忙于业务拓展时，什么渠道都做，什么品牌都经销，什么档次都做，哪个领域都没成为老大，在过程上成为了“高大全”，在结果上成了无头苍蝇——没有方向的乱撞，最终都会自食其果的。

定律4.部门设置，避免形式主义

某白酒经销商拥有四个全国名酒地级区域经销权，老板兼任总经理。下设一位业务部副总，分设市场部(1人)、团购部(1人)、酒店部(2人)、商超部(3人)、促销部(主管1人，促销员若干)、流通部(3人)。老板主要管公司化钱的事，具体业务基本不管。下属人员都可以直接向他汇报工作。因为整体待遇偏低，业务部副牢骚满腹，对下属也不敢管理，一管一些人就辞职不干。市场部没有策划的职能，也没有费用审批监督职能，慢慢地沦为了“接待办”(因为是自己人)。团购部的一个人只负责茅台酒品牌一些团购老客户的送货。酒店部因为公司规定谁赊销谁负责回款，回不来款扣工资的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是负责商超客户的送货。促销部主管主要就是招聘促销员(流动性强)，促销员没有例会，没有培训……