成熟经销商基础管理定律

定律2.合理组合业务单元，可持续发展

某经销商老板在经营了国内某二线休闲食品品牌多年之后，发现老业务下降厉害，又苦于寻找不到新的增长点。苦苦思索，发现炒房子很挣钱。于是将经营资金抽出去炒房。在和朋友喝酒闲聊时，了解到服装行业利润较高，就利用商超人脉，开始跨入服装领域。虽然新业务(服装行业)利润很高，但是做不出来规模。在同行内，也很难成为老大。房产受国家政策影响较大，很难把控。他也一直比较苦闷。

在一次培训课上，他咨询我，我明确告知“立足本行，积极拓展新行业，拓展新行业的原则是业务的相关性。”才是其业务单元管理的关键。后来他果断放弃炒房业务，无意中规避了今年大调整的风险。商超的服装生意也逐渐退出，利用已有的网络和队伍，积极的拓展新渠道，快速拓展新的业务领域。后来他选择了某中档的白酒品牌，先从流通渠道(他自身的优势渠道)做起，快速地拓展了其它新兴渠道。其围绕其渠道竞争力的业务单元的管理逐步到位。

“成熟”的经销商的欲望总是会随着资本的逐渐增大而膨胀。在一个高速发展的经济社会里，机会很多，可谓“乱花渐欲迷人眼”，老板总是希望拓展利润更高的行业。例如，白酒的很多成熟经销商开始涉足酒店业，做流通渠道的想拓展高档团购渠道。事实上，对行业的深入分析和研究后，才能决定是否进入某些行业。研究和分析行业有一个著名的波士顿矩阵法，它从行业的成长性和利润回报，以及相对市场占有率的维度去重新评价其品牌或业务组合单元。

应该指出的是，从定位学上来讲，经销商一定会成为同行中某些领域最为专业或最为擅长的，才会真正确立自己的位置。但由于中国社会处于高速发展阶段，再加上中国市场特有的属性，市场机会(或由于其它关系资源带来的机会)有很多，从更加现实的角度来讲，有些生意是不做白不做。因此，在这个阶段，经销商应该清醒地认识到哪些是投机的业务，哪些是长远的业务，哪些是基础业务，哪些则是“打擦边球”的。在各个业务单元之间，做到张弛有度，收缩自如，让自己的收益最大化。既赢了今天，又赢了明天。

定律3.营造竞争优势，制定发展战略

某省盐业公司为拓展新的业务，开始进军白酒经销领域。该盐业公司资金实力雄厚，拥有全省销售网络，劣势是缺乏面对市场经济经营队伍。更重要的是，在面对更多同行竞争的时候，如何营造自己的竞争优势，结合自身资源去定位。经过调研，与全国某名酒品牌合作，该公司定位为本省高端白酒运营商。该公司三年的战略规划是：第一年，省会以外城市进行全面招商，省会构建自己的销售办事globrand.com。初步构建自己的销售网络、营销队伍。第二年，省会要形成高端名酒的团购模式，地市依托地市盐业公司，构建自己的销售平台，形成模式。在队伍建设上，打造中层以上核心团队。第三年，代理的品牌要形成3个千万以上的市场，省会市场力争进前三。全省销售额过亿。并同时开始代理新的品牌。专业的高端白酒运营商正式确立。