成熟经销商基础管理定律

一个区域市场经销商的地位是不一样的。我们将那些拥有全国化领袖品牌经销权，在自己区域市场已成为同行中前三名，且其核心职能发育较为完善的经销商称之为“成熟”的经销商。

成熟经销商在基础业务的管理上失误频出;由于成熟经销商在整个队伍中的暂时领先甚或骄傲，其在业务多元化上的无序甚或投资失误，导致其在业务单元管理上的方向性错误;内部管理、市场拓展、团队建设、绩效考核等方面的问题较多;人才流失严重;现有员工出工不出力;部门建设是有部门无职能发挥;老顾客流失严重而新顾客开发不来;业务靠吃老本(过去打下的基础);新代理的品牌没有一个在自己手中成活或真正有效拓展(或者品牌与市场地位极其不匹配)……

他们大部分还在用创业时简单粗放的方法来管理现在规模已经高达数亿的大公司(集团)，落后管理的危机隐藏在日常细节中，没有危机成了“成熟”经销商最大的危机。

一个生产奶饮料的小厂，销售规模不过几千万，该老板已经被大家冠以“企业家”的称呼了;一个生产方便面的企业，销售额不过一个亿，已经开始聘请康师傅企业走出的职业经理人;一个乡镇的白酒企业，年销售额只有5000万，已经和全国知名的咨询公司合作近2年。而成熟经销商的年销售额少则千万，多则数亿，业务范围横跨两到三个行业，甚至更多，却鲜有像生产性企业一样去重金聘请职业经理人、巨资聘请咨询公司的!

这些现象，反映了经销商老板对问题认识不够，对企业管理差距认识不足的问题。作为成熟的经销商负责人，应该从哪些方面入手来提升自身的管理水平，使自己企业的基业长青呢?下文从经销商管理基础架构上，来勾列经销商管理基础的轮廓。是为成熟经销商基础管理十大定律。

定律1.正视自身不足，全面提升团队能力

山东某白酒经销商大地公司是原来老国有糖酒公司改制而来，依靠过去的关系代理着一些全国二名酒品牌，其知名度在全省不可谓不高。老板依靠原来系统的熟人关系，在全省找分销商来销售，自己不做市场。下属一个业务经理，老实听话，业务员待遇极低，留不住人。老板刘大地四十有六，自诩为儒商，喜欢历史、哲学，谈古论今，经常谈及西欧如何，美国怎样。对自己公司发展的从来没有很好的规划，也听取不了任何人的意见，经常以下属执行力不强，国人做不了事推脱。看着原来跟则自己混的业务员成为了大的经销商，心里不平衡，很多场合说是自己培养了他们。

日子就这样过着。大地公司的最后一个二名酒品牌的老总正式通知了刘大地，如果当季度销量完不成，将取消他的经销权。刘大地的公司即将走到了尽头。刘大地继续骂着厂家不讲信誉，、继续骂着业务员的背叛，继续骂着国人的种种不是，他自己知道他也骂不了多长时间了，他即将退出江湖了!