成熟经销商基础管理定律

定律7.建立核心管理制度，保障公司机构运转

某经销商10年前开始从事白酒经销生意。经销的牌子越来越多，生意越来越多大，人员也从过去的夫妻俩慢慢地发展到了100多人的公司制。夫妻俩经常感觉在救火：这边的商超采购部经理来电说，店庆费再不交考虑下架了，那边财务说该给厂家打款了，又一个电话说，工商局的来电话说要进行产品质量检查，烦恼之际，一大客户来电说再有半小时就到公司了……

夫妻俩感觉除了大年初一上午没人烦自己，天天都有无尽的事情在等着自己处理。开会时说了那么多遍的事情怎么还是没有人管，等着自己来处理呢?

在公司创业或人数较少的时候，不需要很多的规章制度，依靠亲情或血缘关系来维系组织运行，效率并不低。但企业做大之后，人多了，很多员工并没有血缘关系，单靠个人交情或语言沟通会造成没有统一的标准，此时就需要一定的制度来约束彼此。另一方面，由于老板个人的性格、喜好，在解决和处理很多冲突的时候，容易造成个人主观随意或错误，管理权威难以确立。如果说正常运转的企业像一个生命的话，制度更像是免疫系统，保障生命健康生长。它规范出企业最低的某些要求，同时鼓励企业所倡导的价值导向。上述案例中老板成了大忙人，就是其对各种核心业务缺乏制度的规范和制约，造成了很多事情之前，不知谁管，自己成了救火队长。

在企业管理上，很多经销商老板并不对制度报多大希望。但它是企业正常运转的必须。制度是以整个企业或某个部门为主体进行制定的。对于“成熟”的经销商来说，核心的管理制度包括：《仓库保管制度》、《营销人员管理制度》、《财务管理制度》、《考勤制度》、《人事制度》、《合同管理制度》、《岗位职责及考核制度》等等。这些基本的制度保障企业正常运转。

成熟经销商在制度建设上，往往存在着制度不全的现象，更多的是有了制度也没有按照制度来执行，使制度成为一纸空文。老板有时甚至连制度都没看过，经常以口头进行承诺或要求，自己又率先破坏制度，管理权威大打折扣。

定律8.规范核心业务流程，提高业务效率

某白酒经销商在当地区域是寡头，几乎拿下了所有名牌白酒的经销权。下属区域设立办事处，分品牌来运作。由于公司内部人员裙带关系较多，经常出现下属人员直接向老板申请支持的事情，而老板又特别热衷于具体业务。市场部和中层经理人员在不知情的情况下业务已经处理了，很是苦恼!

销售系统涉及到终端费用时需要向市场部提出申请，而市场部在总部办公，人手又少。无奈只有耐着性子等市场部人员来落实和检查。为此，多次失去了终端竞争的机会，费用报销的时间也很长，客户对此意见也非常大。