成熟经销商基础管理定律

由于该经销商代理牌子较多，经常采取分品牌运作。在一个客户那里，经常会发生一个公司的两个人碰头的现象。送货时也会出现重复碰头的情况，浪费费用，效率较低。客户也普遍感觉公司管理混乱，印象不好。

老板为此也非常苦闹，其实，业务流程成了这个问题的关键!

如果说核心制度的建设，对企业的行为规范做到了有法可依，保障了组织正常运转，那么核心业务流程的规范更像是建立一种机制，将生命的各个器官进行有机组合、对接，保障整个系统发挥最大作用，提高组织效率。从某个意义上来说，基础管理其实就是流程管理。它将各个部门的工作相加，使整体之和大于部分的简单相加，产生“1+1”大于2的作用。

对于“成熟”的经销商来说，流程设计将避免出现各种管理问题，流程的不断调整和优化将避免出现各种重复出现的管理问题。流程的设计是按照需要两个以上部门解决的事情的效率最大化来设计的。基本的核心业务流程包括：《费用审批核销流程》、《退换货流程》、《终端管理流程》、《市场开发流程》、《报发货流程》等等。它让横向部门围绕事情的解决形成整体合力。

当前成熟经销商在流程设计上的问题最为突出，各个部门本位主义严重，相互之间没有配合和协作。特别是财务部门与营销部门的配合上，财务部门有时甚至成了营销部门开展工作的障碍。市场部与销售部的配合上，市场部人手不够造成市场费用审批过慢，影响销售效率的问题。各个品牌单元之间，资源不能共享，本位主义严重，客户对公司印象较差。涉及到业务流程的各个环节，需要针对具体问题具体分析，找到最快捷的路线。

定律9.改变用人理念，开发人力资源

大部分“成熟”经销商在谈及用人的时候感慨最多：人难招啊!找个好的业务经理真难啊!找个操盘手真难啊!说到生意难做时：现在费用大啊!房租、人员工资、油费……

某经销商是某高端名酒品牌主导产品的省级经销商，老板经营有钢材、酒店、白酒经销业务，老板个人没有足够的精力去关注白酒生意。具体业务上聘请的有业务经理在操盘。老板喜欢承诺：1800万时说‘完成2000万奖一部车’，都完成2200万了，老板再也不提车的事情了;当时业务经理来时承诺的三个月后涨工资的事情也不兑现，业务经理去找他，他说‘今年形势不好，等来年形势好了，给你涨工资’!业务经理在这里没有干过一年的。老板对我说，我对他们好有什么用啊，干不了多长时间他们都不干了!现在人员费用大啊，都给他们了我挣什么啊?!