从战术上走出促销怪圈

　　 可怕的是，行业同等规模的企业发起促销攻击，这时企业如果针锋相对，一定会两败俱伤，例如1999年－2000年的彩电市场，最近几年的乳业市场。这种不计成本的促销和价格战无法持久，而且还会造成亏损，销售越多，亏损还越大。此时企业可以考虑暂时牺牲一些销量和市场份额，也要维护最低限度的盈利，效益远比市场份额重要，特别当这种市场份额无法兑换为未来的效益时。

　　 3.防止由经销商引发过度促销

　　 经销商结构和数量不合理会引发经销商之间的过度竞争，这种过度竞争最终使企业受害。以民航为例，1997、1998年以后，由于机票供过于求，航空公司为了扩大机票销售，放宽了对机票代理人的条件审核，代理商数量急剧增加；相当多的代理商为了得到更多的代理费，又把机票代理给很多没有注册、没有照章纳税、搬张板凳卖票的“二代”、“三代”销售点。民航总局规定，代理人只能收取3%的代理费，但实际上有些代理人最高能拿到25%。机票代理的折扣过大，机票代理商数量太多，导致机票打折销售愈演愈烈，机票价格直线下降，最终破坏了航空公司的定价体系。航空公司给代理商较多折扣的目的是激励他们多销售，结果却引发了代理商之间的价格竞争，最终使民航自己的定价失去了意义。

　　 如果厂家的销售政策不存在严重错误，一般不会引起经销商层面的过度促销。在同一个地区经销商数量太多、窜货没有严格管理、渠道促销的力度太大太频繁，都会引发经销商的过度促销行为，经销商过度促销是为了让下级经销商或者零售店提货，而下级经销商或者零售店为了更多地得到促销奖励，也会以过度促销的方式销售，并且会在以后进货时，提出很高的促销要求，以至于没有促销品奖励就不进货甚至少进货的恶果。

　　 有时一些大型商店在年节都会在本店进行打折促销，他们自然会要求厂家予以配合。

　　 4.防止销售人员引起过度促销

　　 销售人员在销售指标的压力下，最容易诉诸短期行为，为了完成销售指标，他们就失去了得到长期利益的可能，所以难免会产生一些短期行为冲动，特别是当指标完不成时，更会不顾一切地采取各种行动去促进销量，促销就会成为这种这些行动中的一种。

　　 在年初给销售人员制定一个合理的销售指标，在销售年度内根据市场形势变化而有机调节销售指标，能够极大地避免过度促销。

　　 在促销预算方面，企业应该对促销费用在全部营销费用中的比例做好规划、制定上限，避免过分依赖促销而忽视其他市场沟通手段，避免由于促销费用比例过大而影响到与品牌建设相关的营销费用不足。