简单营销十五步法：确立核心产品

　　首先，该企业一直是小步快跑，自我复制，独立建厂，分区域操作为企业发展核心策略，而这种区域复制策略是该企业得以在最短时间跻身中国啤酒四强的基础。该啤酒企业在专业服务面前迷失了方向，放弃了该企业成功的核心竞争要素，希望通过大一统战略完成对全国市场的战略整合，在战略上犯了王明式战略冒进错误，直接导致企业裸露在全国三大啤酒品牌战略视野中，在其市场策略一开始施展就遭遇猛烈市场攻击。
　　其次，从组织上看，该啤酒企业从来就没有过在全国市场实施系统作战的组织平台。由于该啤酒企业自身的实力一直分散在各个区域市场，而一直以来该企业也很少组织这种全国性市场会战，因此，总公司从来就不具备这样全国性营销组织架构，总部营销组织更多承担的是一般行政性功能，因此，从这种战略实施开始，该啤酒企业就陷入了战略无法落地的尴尬境地。要知道，行政性机构向战略决策性机构的转型肯定不是一夜之间就可以完成的。
第三，从财务能力上看，由于该啤酒企业产品结构一直比较低端，导致其市场规模尽管很大，但市场利润一直不是很理想，其企业盈利的主要策略点在低成本层面，包括人力资源成本，企业建设成本（坚持使用国产设备替代进口设备），生产过程成本，物流成本等等，这种成本导向型盈利方式决定了该企业财务资源还是非常脆弱，企业无论在资金承受能力还是市场竞争压力上都面临着巨大的挑战，在这样的心理导向下，企业不可能维持高频率的高端媒体投入。而高端啤酒产品往往需要持久的媒体资源投入。

　　第四，该企业市场基础优势不在高端产品。由于该啤酒企业一直以低端产品市场著称，缺少运作高端啤酒市场的网络渠道资源。高端啤酒市场需要大量的酒店终端，夜场终端等即饮市场资源，但由于该啤酒企业长期以来建立的市场优势并不是这些即饮终端，导致高端啤酒产品的市场销售成本骤然增加，进一步影响了企业利润基础。

　　第五，大品牌高度不够。尽管该啤酒企业也获评为中国名牌，中国驰名商标等名头，但由于中国的商标与品牌评介体系基本上建立在政府主导基础之上，并不是西方国家所谓的消费者中立机构的产物，因此，实际对市场销售的影响还是非常微弱，该啤酒企业过高地评估了自己品牌在全国市场上战略价值，推动了这种盲动市场策略进程。根据我们在全国市场调研，该 啤酒企业品牌远远不像其市场销量那样著名，消费者的品牌认知基本上是，该啤酒品牌是一个农村牌子，价格低，品质一般等等。