经销商的发展方向

前不久，笔者参加一次行业论坛，其间，有人提出，经销商要认识到自己的价值，看清未来的发展方向。否则，在市场竞争中将处于不利地位。

那么，经销商能生存、能获得厂家认可的资本是什么？未来该如何发展呢？

经销商的最大资本是网络，是渠道服务

我以为，经销商的发展分三个阶段，在不同的阶段，经销商所体现的价值也不同。

第一个阶段是赚取价差的阶段，这时经销商的价值体现在对信息的及时掌握上，有了信息的不对称，就能赚钱，这个阶段是经销商主导市场。

第二个阶段是以促销为基础的营销时代，这个阶段经销商的价值是在厂家的主导下，靠营销战术取胜，现在营销陷入同质化竞争，靠战术取胜越来越难，所以经销商的价值也越来越小。而现在经销商的价值应该在第三个阶段得到完全体现。

在这个阶段，经销商通过产品创造消费的氛围，而要创造这个氛围就要求经销商要有资源，有了资源才能实现大分销。现在有很多外行业进入行业，他们不是有资源就是有资本，实际上资本也是资源，因为有了资本就可以整合资源。所以，经销商最大的资本就是资源。

在市场环境下，拥有资源尤其是核心消费者这个资源，就会在竞争中取得优势。比如我们知道的一家经销商，拥有1800家核心消费者，可以说是卖什么，什么就能火，这就是资源的作用。

当然，资源不是封闭的，是公共的，你可以拥有我同样也可以拥有，这也是为什么团购越来越难做的原因。能不能抓住核心资源或者说客户，关键看经销商能不能稳固自己的网络。抓住网络有两点：第一是看经销商有没有一个过硬的团队，为客户提供服务，第二是看有没有好的产品给你的客户带来利润，维护客户仅仅靠吃吃喝喝是不行的，毕竟我们和客户的关系还是以经济利益为主。现在很多经销商担心厂家控制自己的核心客户，认为厂家会抄了自己的后路。这种担心是不必要的，厂家的精耕细作并不是要取代经销商，厂家也不可能取代经销商。那么，对于厂家经销商的价值是什么呢？就是经销商的网络。

经销的实质是网络渠道的建设，是渠道服务，而不是品牌专卖。如家电行业的“国美”、“苏宁”而不是“海尔”专卖店。

100个品牌要卖给100个客户需要10000次交易，而经过经销商这个中介者只需要200次交易，这为厂家节约了社会成本。中国很大，南北差异、东西差异、城乡差别、区域市场差异大，在对业务影响大的现实情况下，终端供货商直接与厂家和厂家代理打交道比较难，冒险代理品牌，追求利润最大化，风险大，单个产品销量小，得不偿失。代理单一产品品牌或品牌少的经销商，要分摊的费用大，经济上不合算。区域经销商必然进行品类组合（销量导向的产品、利润导向的产品、补充产品线的产品、阻击竞争的产品等）。经销商必须成为“国美”，而不是“海尔”专卖店，才符合商业运作的逻辑。形象一点来讲，经销商是网络运营商，是一条通达终端的高速路，不应该只为一个品牌或一个厂家修一条专门的路。因此，我认为，经销商的最大资本是网络，是渠道服务。

如何实现价值最大化？

作为经销商该如何实现自身价值的最大化，或者说把自己的有效资源充分地发挥出来。

一种是品牌运营商，依靠资本实力（打款额大，并预付货款，缴纳较多保证金），从本质上看等同于厂家的贴牌商。他们和厂家一样为品牌运营商，只是厂家能力有限，需要借助这些资本大鳄或者这些大经销商的网络优势、人才优势实现快速销售和市场布局。其本质是做品牌，用品牌和产品满足目标消费者的需求，给网络运营商和终端供货商带来最大价值（赚钱或带货效应，品牌价值）。在厂家做大后，一般要限制功能同质化的贴牌商。但是，作为区域强势网络运营商，以本区域网络运营为主要目的的贴牌行为，是一种区域强势网络运营商的需要，与单纯贴牌、招商的品牌运营商不属一个范畴。

除了品牌运营商之外的大多数传统代理商，该如何实现突破呢？最基本的经销商终端供货商，我了解的一个朋友曾是小送货商，以前开三轮送货，现在都做大了，开上奥迪了，但是仍不去参加大展会，不自己选品牌，终端需要什么他就去地区总经销处进货，没有风险，稳定挣钱，这就是所谓的终端供货商。其生存本质是对终端的服务。除了货品全，价格优，供货及时，服务最优之外，要实现服务价值最大化，要能给终端介绍客户和商品，帮助终端提升生意和赢利水平等。

还有一类经销商是区域强势网络运营商。像浙江商源就符合区域强势网络运营商的标准。它一方面靠强大的网络销售能力，控股形成的全省经销网络，向上要价，获取大宗采购的价格优惠，甚至是贴牌、专供如家电行业的国美和苏宁，另一方面通过给终端供货商提供最大价值（品类组合形成的利润最大化，调货换货、业务培训等综合服务），培养终端供货商忠诚。并形成名牌专供特殊渠道，用商业品牌建立核心消费者信任度，培养核心消费者忠诚。

那么，区域强势网络运营商的发展方向是什么呢？区域强势网络运营商的发展方向是，代理全国性知名品牌，同时扩大自有品牌数量，通过参股的方式，进入区域强势企业中，通过这些方式把自己的网络平台做大、做强。