解读拉芳特色销售模式细分市场差异化

 岁末年初，日化市场硝烟弥漫、鏖战正酣，各大厂商纷纷使出浑身解数，采取各种促销手段来稳固地盘或争夺份额。以洗护发品牌为例，中国日化市场已经形成了宝洁一家独大，联合利华、拉芳、丝宝、霸王紧跟的寡头格局。
　　群雄割据差异化营销各显神通
　　洗护发品牌之间同质化竞争非常激烈，各大品牌在不同档次、不同功效、不同型号、不同价位上均有近似产品推出，寻求差异化日渐成为企业面临的严肃营销课题。
　　宝洁是运用多品牌战略的先行者和成功典范，旗下各子品牌特点鲜明，宝洁在功能、包装、宣传等方面进行差异化营销，最大限度地瓜分市场；联合利华致力于对消费人群进行细分，率先高调提出按“男女性别”区分洗护发产品的理念，获得意想不到的效果；丝宝选择的是终端促销战略，派出大量销售人员进入终端市场，直接面向消费者进行促销；霸王依靠配方功能差异化抢夺市场，以“中药防脱”的概念吸引消费者；拉芳则是采用“目标市场差异化”的战略，先集中精力从三、四线市场入手，积聚力量后再包抄一、二线市场。
　　深入三、四级市场目标市场差异化
　　所谓“目标市场差异化”战略，即从一个不为人重视、关注的市场入手，集中优势资源和精力建立自己在该市场的强势地位，割据一方。
　　“目标市场差异化”战略如果运用得当，可以令企业在一定程度上避免与强大的对手正面冲突，为企业的生存成长赢得时间、空间，为日后发展壮大打下基础。但如果目标市场过于狭小或过于低端，将会限制企业往更大范围、更高层次发展。此外，目标市场差异化战略还存在另一个缺点，即企业在差异化目标市场做出成绩的同时，很可能被主导品牌或强势品牌盯上，直接导致强大竞争对手的介入。
中国三、四线市场人口众多，潜力无限，空间足够广大，又不为宝洁、联合利华等强势主导洗护发品牌重视和关注。因此，拉芳选择在广袤的三、四线市场实行“目标市场差异化”战略，即避开了与宝洁、联合利华等强势主导品牌的正面冲突，又赢得了发展壮大的时间和空间，成功在三、四线市场站稳脚跟，成为颇具影响力的民族日化品牌。
　　三、四线市场消费者在产品选择上主要依据四方面进行判断：一、过硬的产品质量；二、适合的产品功效；三、一定的品牌知名度；四、实在的价格。拉芳首先通过密集的卫视广告投放，在三、四线市场树立品牌形象，再依靠自身过硬的质量，实在的价格，多元化的产品成功吸引广大消费者。然而在三、四线市场，品牌知名度并不是影响消费者购买的主要因素，性价比和功能性才是最主要的原因，因此拉芳更多的是依靠价廉物美、品种丰富取胜。
　　在销售渠道上，拉芳依靠传统的经销商、批发商进行铺货，拉芳通常在一个省设3～5个区域代理商，通过代理商，逐个层级向下分销，通过广告带动、市场促销、送货下乡等手段支持，促使经销商、批发商积极打开三、四线市场渠道。
　　拉芳旗下有拉芳、雨洁、缤纯、圣峰等多个子品牌，产品丰富多元化，能满足大批量发货需求，从而避免零星发货所产生的高昂物流费用，也使拉芳产品能大面积占据零售商店的柜台，让消费者有更多选择的余地，同时产生对大品牌的信赖感。
　　发起反攻包抄一、二线市场
　　拉芳通过在三、四线市场精耕细作、艰苦奋斗积聚力量，并开始向一、二线城市进发。拉芳不断加大广告投放力度，不仅在地方卫视投放，还升级到央视投放。拉芳品牌代言人阵容愈发强大， 2001年只有陈德容一人，近年增加为赵薇、孙燕姿、郑秀文、任贤齐、田亮等人。
　　拉芳集团管理人员说：“如果现在还谈拉芳突围三、四线市场，那他只看到了5年前的拉芳”。事实上，持续广告投放所造成的巨大消费拉力和消费群体不断扩大带来的影响力，逐步使拉芳走进中、高端市场。如今在无数家KA大卖场的货柜上，都能轻而易举地找到拉芳的产品。早在2006年，拉芳就被沃尔玛、家乐福等国际大卖场连续评为年度最佳供应商。
　　中国市场多元而复杂，民族洗护发市场竞争激烈，任何一家企业都不可能依靠照抄照搬别人的经验模式获得成功，拉芳正是明白其中深意，才开辟出了一条符合自身特质的“目标市场差异化战略”营销路径，逐步获得成功。