小心！别让同事“偷走”你的时间

■统一决策过程中的各个标准
很多公司决策权和决策过程十分模糊，所以公司不得不花更多时间处理边边角角的外部事务，而不能直接聚焦在决策和执行上。如此情况，以公司整体为基础建立决策机制，能够极大提高效率，并节约用于其他方面的时间。
澳大利亚最大独立油气公司伍德赛德（Woodside）多年来一直采用矩阵式结构经营，目的是促进各部门间更好合作，但决策权和问责制度模糊不清。因此，花在协调各职能和业务单元之间的时间急剧增多，成本随之增加。2012年，伍德赛德管理层制定一系列运营规则，清晰地说明业务单元、职能和企业中心各项职责、权利和问责制度。为确保公司高层充分理解新规则及其对他们部门的影响，公司还启动一个涵盖范围甚广的培训项目，培养一小批带头人，帮助公司上下清除决策过程中的障碍，加快决策速度。这一系列变革带来深远影响。伍德赛德明确重大决策责任人，精简决策流程，从而节省大量时间。其中大部分时间用于改善执行和发现新增长机会。
■公司上下制定用时规范
公司取消所有会议并不现实，因为促进合作和作出重大决定都需要开会研究。通过制定几条简单规定，许多公司就能大幅提高会议质量。
□议程目标明确。英特尔召开的所有会议都目的明确，比如通知A事项，讨论B事项和决定C事项。会议过程也和会议目标一样简明扼要，与会者专注于完成具体目标。
□提前准备。在福特，所有周商业计划回顾都必须提前发出，让与会者能在会议前查阅。这一举措大大减少BRP会上分享信息时间。
□按时开始。时长一小时会议如果晚5分钟开始，就会浪费8%的会议时间。但很多管理团队在任何其他职责领域都不会允许8%的浪费发生。
□尽早结束，尤其是在会议无法得出明确结果的情况下。当苹果公司一次会议效率开始下降，或与会者准备不充分时，乔布斯马上“紧急叫停”。有人觉得他这样做唐突无礼，但当会议不太可能得出理想结果时，该做法有效制止了时间和金钱浪费。
■通过反馈管理公司“负担”
人们都知道，如果没有衡量标准，管理也就无从谈起。但很少有公司能按时跟踪那些影响员工生产率的关键变数，比如会议时间、会议缺席情况、电子邮箱容量等等。如果对这些变数不加监督，就很难对其进行管理，甚至很难弄清公司生产率存在问题的严重程度。如果没有衡量生产率的参考基准，就不可能制定改善目标。
很多高管已经开始审视他们花在不同方面和不同问题上的时间。希捷、波音等公司正在尝试给予高管反馈，衡量他们在会议、电子邮件、即时消息等方面给公司造成的“负担”。希捷一些高层参与了类似项目，他们定期收到量化其个人造成负担的报告，以及其他与他们同级同职能高管平均造成的负担。这些对比信息，加上来自上级的指导，鼓励他们改善自己言行。