到底公司是怎么决定升迁的？

用很简单的说法就是：如果在公司里，得到升迁的员工是绩效最好的员工，那么就会让其他同仁一起效法，努力提升自己的绩效；反过来说，如果最后得到升迁的同仁并不是绩效最好的员工，那么就是在暗示大家“工作绩效不重要”，而产生无可挽回的后果。
但是绩效是不是那么绝对？似乎又不尽然。有时候某一些主管做出了升迁某人的决定，部门内大多数人都觉得这是个众望所归的决定，日后部门绩效和团队士气就会比较容易维持；但我也看过某些时候，主管决定升迁某某人，结果招致半数以上的同仁私下议论纷纷，那问题就大了。
这世界上不应该存在着“绩效表现很好的烂人vs工作绩效很糟的好人”这种选择，硬要把这两种选择放在天秤上是陷主管于不义。只是实务上总是会有那么一点点不完美，我是说，公司还是常常必须在“绩效很棒但作人没有同样好的员工 vs. 绩效在水准以上但作人非常成功的员工”的问题中作出取舍。
而一样的，因为人性，落败的员工势必会放大这个遴选中较不被重视的那一环，告诉大家“原来在公司里业绩不重要”或是“原来不择手段来达成业务目标才是对的”，而不管是哪一种，对公司都有同等的伤害。
所以在企业内考虑升迁一个员工，会比从企业外寻找一个员工，有些时候会有更多的考虑。简单地说，正是因为“大家都在看”。
■建立深孚众望的声誉
在单位里外建立深孚众望的声誉。我待过某一家公司，公司试着导入一个客户管理系统，但客户管理流程太复杂、程式开发商专业能力不足，在穿着衣服改衣服的状况下，历经了几任总经理都没有办法把这个系统推上线，结果这个专案从亚洲各国的指标性专案变成了一个大家看笑话的烂摊子，每一次出国开会就会有人问到：“你们的客户管理系统现在进度如何？”
有一年，总公司宣布新总经理的人事任命案，在新任总经理报到没多久，公司里有一位主任决定自动请命接下这个专案，他放弃原来的例行工作，全职投入这个专案计划当中。
我记得那时很多人都为他的决定捏一把冷汗，因为大家都会担心，这个专案成功的可能性实在不算太高，而且就算成功，这个任务性的编组也会被裁撤，到时候岂不是连个位子都没有？
但是正因为这个计划已经经历太多任总经理，当中好几位也早就不知道高升到哪里去了，在没有人敢放手让专案失败的情况下，这个专案无论是在人力和资源上都比其他单位充裕一些。